Przeobrażenia handlowców informatyki
Tekst ten ukazał się w CRN 2021/5.
Zachęcam do przeczytania go wspólnie z moimi wspomnieniami z okresu gdy byłem "sprzedawcą" w Digitalu.
Po wyborach czerwcowych w 1989 roku, do odmienionej Polski zaczęli zaglądać przedstawiciele amerykańskich firm informatycznych, szukając personelu do zakładanych tutaj oddziałów swoich firm. Łatwo im szło zatrudnienie dobrych techników do instalacji i serwisowania sprzętu cyfrowego oraz informatyków jako konsultantów i do obsługi systemów informatycznych.
Na studiach w latach 70 i 80-tych uczono według wiedzy zdobywanej z uczelni i rynku amerykańskiego. Stąd absolwenci tych studiów dobrze się orientowali w działaniu najnowszych komputerów i oprogramowania większości tych firm – nawet jak mieli do nich utrudniony dostęp. Za to trudno było znaleźć menedżerów – niewielu nawet wiedziało co to za funkcja, oraz sprzedawców i marketingowców, gdyż takich zawodów praktycznie dotychczas w Polsce nie było. Uprzednio w Polsce był popularny zawód zaopatrzeniowca od przysłowiowego sznurka do snopowiązałki.
Rozpoczęto szkolenie sprzedawców, początkowo rekrutując kandydatów pośród informatyków. Intensywne szkolenie polegało na wdrożeniu podstawowych zasad działania sprzedawcy tak wobec firmy jak i potencjalnych klientów. Działania sprzedawcy w firmie musiały być planowane co do czasu zajmowania się danym klientem oraz co do szacowania w skali tygodnia, miesiąca, kwartału, oraz roku liczby i wartości podpisanych przez klientów zamówień. Przedstawiane w tych okresach plany sprzedaży musiały być zrealizowane w 100% z dokładnością +/-5%. Objaśniano też zasady tworzenia oferty na podstawie katalogu elementów systemu (ten katalog miał ok. 400 stron) z part-numbers oraz wyznaczania ceny oferty na podstawie firmowego cennika. Wobec klientów należało być miłym, zdecydowanym, przekonywującym, a przede wszystkim należało „odkryć” rzeczywiste potrzeby klienta wobec oferowanych produktów informatycznych, a wtedy sukces sprzedaży miał być murowany.
Na polskim rynku większość z tych zaleceń nie miało zastosowania. Klienci z podmiotów publicznych, bankowości, przemysłu oraz ci indywidualni mieli ogromne potrzeby informatyczne, ale nie nie wiedzieli czego rzeczywiście potrzebują. Oni musieli się najpierw nauczyć co chcą mieć, aby mogli unowocześnić i rozwinąć swoje zasoby informatyczne.
Na zaproszenie firm odbywały się wyjazdy zarządów firm klientów do HQ firm dostawców oraz na targi informatyczne w Europie i US. Firmy organizowały też swoje konferencje, seminaria i starały się, pomimo jeszcze istnienia ograniczeń COCOMu, przywieźć do Polski najnowsze komputery i systemy do przetestowania.
Powstawały też polskie firmy – partnerskie do firm zagranicznych, które przejmowały kontakty z klientami, prezentując im i sprzedając produkty partnera. Takie działania, z dzisiejszej perspektywy, mogą wydawać się jako nieuczciwe, korupcjogenne. A na pytanie jednego z dyrektorów z ministerstwa czy może pojechać na sponsorowany przez firmę wyjazd na konferencję do Paryża, poradziłem, aby sobie zrobił wykaz wszystkich takich propozycji i starał się zrównoważyć „wpływy” każdej z firm. W tamtym okresie była to jedyna metoda na szybkie zapoznanie się z ofertami wielu firm.
Z czasem następowało porządkowanie rynku. Pojawiły się najpierw zasady, a potem ustawa o zamówieniach publicznych. Relacje z administracją stawały się coraz bardziej formalne i transparentne. Wybór oferenta był wynikiem działania komisji sumującej punkty według wcześniej określonych kryteriów. Ale też nie zawsze był to wybór najlepszy według najniższej ceny. Nie bardzo wiedziano jak wycenić umiejętności i doświadczenie oferentów.
Sprzedawcy z firm konkurencyjnych dobrze się znali a częste rotacje w ich zatrudnianiu ułatwiały poznawanie możliwości ofertowych innych firm. W znacznym stopniu głównymi sprzedawcami byli prezesi lub General Managers z firm. Oddziały firm zagranicznych rosły w siłę i zaczęły same, bez partnerów, oferować swój sprzęt, oprogramowanie i usługi, szczególnie ważnym klientom. Były też ściśle podporządkowane HQ EMEA lub Europe, gdzie były ustalane plany sprzedaży i tam też były kontrolowane i rozliczane. O ewentualnych większych upustach, czy też dodatkowych benefitach decydowali szefowie w HQ. Partnerów wykorzystywano do tworzenia mniej formalnych relacji z klientami. Pojawiały się też naganne relacje, często wyolbrzymiane na rynku – w rezultacie nie znajdujące potwierdzenia w sądach.
Kolejne pokolenie sprzedawców było już dobrze wykształcone, po studiach zarządzania i marketingu - zwykłych i dyplomowych. Mieli oni już wiedzę jak formułować oferty, mieli też wsparcie marketingu oraz konsultantów. Oddziały lokalne firm zagranicznych były już ściśle podporządkowane HQ EMEA lub Europe, gdzie były ustalane plany sprzedaży i tam też były kontrolowane i rozliczane. O ewentualnych większych upustach, czy też dodatkowych benefitach decydowali szefowie w HQ. Rynek był już stabilniejszy – można było z pewnym prawdopodobieństwem oszacować poziom zakupów przez każdego potencjalnego klienta – szczególnie gdy już był użytkownikiem sprzętu, oprogramowania czy usług.
Następne, czwarte już pokolenie wykształconych sprzedawców, działało już w innej rzeczywistości rynkowej. W sektorze publicznym musieli składać oferty w przetargach odbywających się w zgodzie z ustawą o zamówieniach publicznych, a o (wy/prze)graniu przetargu decydowała sprawność procesowa prawników stawających przed KIO.
W pozostałych sektorach, większość klientów ma przygotowane przez firmy konsultingowe dokładne wymagania dotyczące zakupów sprzętu i oprogramowania i również czyni to poprzez przetargi. Pozostali, w tym również klienci indywidualni mają już również wiedzę oraz dostęp do informacji rynkowych i potrafią szybko porównywać składane przez sprzedawców oferty. Tu nie ma miejsca na indywidualne sprzedaże: utalentowany sprzedawca – przekonany klient. Zawsze jest to proces wymagający skorzystania z konsultantów firmy oraz dokładnej analizy dobrze zdefiniowanych potrzeb klienta, a także znajomości ofert firm konkurencyjnych.
Dzisiaj, przez pandemię, ten obraz relacji sprzedawca-klient został silnie zakłócony. Poważnie są ograniczone bezpośrednie spotkania oraz prezentacje. Droga elektroniczna usztywnia, ale też porządkuje, możliwości negocjacji. Niepewność gospodarczo-finansowa podejmowanie decyzji klientów w sprawie planów rozwoju użytkowanych systemów. Sprzedawcy muszą wykazać się większą elastycznością w przystosowaniu się do nowych warunków rynkowych. Pytaniem jest czy starsi sprzedawcy potrafią młodszym przekazać użyteczną wiedzę jak sobie radzić w tych nowych i coraz to nowszych zasadach sprzedaży korzystającej głównie z zdalnego porozumienia się z klientami.
Kilka wniosków zamieszconych w tym felietonie zostało opartych na moich doświadczeniach jako "sprzedawcy" (nie bardzo się odnajdywałem w tej roli) oraz marketingowca i business development manager w pracy w firmach Oracle, DEC.EDS i TP Internet.
